华为生态战略的探索与实践

1个月前发布 SanS三石
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华为生态战略的探索与实践

文|吴越舟 彭艳嫦

华为生态战略的核心内涵:“三维六力奔驰模型”。

华为全面突破美国科技封锁,王者归来后,仍然勇往直前、所向披靡。

手机方面,华为Mate 60系列使其成为半导体科研领域的焦点,开卖两个月后仍然供不应求,其惊人的突破仍在持续发酵;华为Mate X5在第三届一带一路“高峰论坛”上荣膺国礼,其在科技创新和工艺设计上的出色表现,代表了中国在5G和科技创新领域的领先地位;华为P 70系列仅是宣布启动量产准备,便已在全网热传,让用户翘首以盼。

车机系统方面,问界汽车大爆发,总订单超过10万辆,即将上市的智界S7也同样激动人心,充电5分钟即可续航200公里,充电15分钟即可续航400多公里;CLTC工况续航里程超800公里,综合电耗仅12.4kWh,这一水平已经超过特斯拉Model S的最高续航里程(715公里);汽车的硬件已经不是核心竞争力,未来拼的是算力、是AI。华为是第一个把自动驾驶技术落地,把激光雷达从128线提升到192线的企业。

华为在5G、AI、云计算的融合创新在各行各业不断落地。

种种迹象表明,华为当前已成为一面引领世界ICT行业的中国旗帜。华为之所以能取得今天的耀眼成绩,非一日之功,这与近10余年华为探索与实践的生态战略有关。如果我们分析华为37年的成长轨迹,就可以清晰地看出:

华为的第一个10年是创业阶段。这个阶段的关键动作是突破核心技术,把产品与服务做好,建立市场的立足点。

第二个10年是快速成长阶段。这个阶段市场规模高增长、研发高投入、团队高扩张,而此时管理就成了瓶颈,华为通过引进西方最优秀公司的管理经验,在高速扩张的同时保持了高效率运营。

第三个10年是行业引领者阶段。华为在这个阶段的探索中,逐渐意识到关键是在开放的基础上,把控住行业演进的方向;在公平竞争的前提下,铸造核心竞争力并保持体系的高效率;以自身发展带动产业演进与扩大合作,创造更宽广领域的双赢、多赢与长赢。

即使近年美国以举国之力在全球围剿华为,华为仍沉着应战,有理有节,有章有法,有度有序,保持了超强的战略定力与超灵活的策略应变,守住了中国部分高科技领域的“上甘岭”,并陆续推出了以Mate 60系列为代表的系列产品,使美国政客受挫,让中国人民扬眉吐气,让世界震惊。

华为生态战略的核心内涵:“三维六力奔驰模型”

根据笔者连续10余年的研究与思考,华为近15年的战略是全球生态战略,而华为生态战略的全貌就是“三维六力奔驰模型”。

如图1所示,“三维”是三大要素,或称三大支点,华为生态战略的大框架是“开放、竞争与合作”,这是战略实施的三大领域,是一个大循环,也是关键性支撑点。这三大支点既有先后顺序又有轻重比例,既相互对立又相互统一,共同构成了奔驰模型的总框架。“六力”是指基于开放的“预见力与实践力”,基于竞争的“成果力与核心力”,基于合作的“贡献力与领导力”。“三维”与“六力”共同构成了华为生态战略的“奔驰模型”。

华为生态战略的第一大要素是“开放”。华为就是靠开放走过了第一个10年,营收做到了100亿元,第二个10年同样靠扩大开放将营收做到了1000亿元,已经走到了世界前列的华为意识到要想继续发展,将营收做到1万亿—3万亿元,就需更高层次、更大规模与更长久的开放。伴随着开放扩大,华为对世界与行业趋势的预见力也越来越强,华为在吸收西方最优秀公司经验的基础上再创新,形成了强大的实践力(学习力+行动力)。由此,开放、预见力与实践力三者共同构成了生态战略的第一个角。

华为生态战略的第二大要素是“竞争”。这是保证生态健康的关键,公正的、良性的竞争会使得产业生态更加壮大与健康,所以实施生态战略,企业营销增长的成果力必须强大,必须以持续的中高速、赢利性增长为目标,而企业要保持成果能力,就必须具备核心竞争力,而核心竞争力的根本源头一定是管理能力。由此,竞争、成果力与核心力构成了生态战略的第二个角。

华为生态战略的第三大要素是“合作”。合作与竞争似乎是一对天然的矛盾,作为行业领导者,竞争的最高境界就是合作。要建立有利于公司长期、持续、有效发展的商业环境,既要竞争,又要控制竞争的边界。与竞争对手合作会造就良性的生态,而当下的世界已进入一个万物互联的时代,行业领军企业必须有贡献意识、有贡献能力,通过给产业链的各类伙伴作出贡献,来引领与维护产业生态的和谐与有序。生态伙伴包括产业链内外的渠道商、竞争对手、供应商、政府机构、学校、科研机构与社会上的非营利机构,等等。由此,合作、贡献力与领导力构成了生态战略的第三个角。

华为“开放—预见力—实践力”的循环

2010年是华为生态战略开启的元年,就在这一年华为进军美国主流通信市场受阻,当年12月华为高管层在三亚召开会议,经过综合分析,会上大家一致认为,世界正在进入一个全新的时代——移动互联网时代。大家都预感到时代变迁的狂潮将要来临,站在ICT产业未来趋势高度,华为创始人任正非说,“只有进攻才能成功,防御是不可能成功的”。这次会议被称为华为战略转型的“遵义会议”,在会上明确了“云—管—端”的产业链“两极”进攻战略,华为吹响了进入终端消费领域(B2B)的进军号。2012年又开始进军中小企业业务(B2b),华为在关键时刻拉开生态战略演绎的大幕,开启了华为第三个10年高速增长的篇章,为华为之后最高增长到近9000亿元的销售额指明了战略方向。

华为“遵义会议”的召开体现了华为企业整体的开放度,这种开放度是华为在成长中逐渐形成的,没有开放的理念与思维方式就不可能具有如此高屋建瓴的预见力。全力进军消费终端的手机行业,在当时还是需要巨大的勇气与魄力的,那一年小米刚成立还没产品,诺基亚手机市场占有率还在30%以上,苹果的市场占有率还不到5%,这种预见力是跨越时空的、是战略性的。

在重大抉择确定后,华为的实践者角色又演绎得淋漓尽致,无论是优秀干部的选拔,还是研发体系的持续投入,还是营销模式的快速迭代,都让这一战略决策实现了有效落地。所以,预见力与实践力是相辅相成的,缺一不可。

根据笔者多年的咨询经验,中国大多数中小企业家首先是缺乏开放意识,包括其核心班子成员,参加展会与论坛太少,走访客户与供应商太少,接触业界真正的高手太少,由于视野太窄,坐井观天,形成的预见,也缺少高度与力度。其次,某些老板一开始形成的预见也有一定的创意与新颖度,但过段时间,与他再次相见谈及此事时,他又惋惜地说“当时没有动手,现在一切都晚了”。这类企业中往往缺乏人才,老板有预见,但自身缺乏定力,核心班子不给力,使得预见成了妄想、空想,这也是“开放—预见力—实践力”没有形成循环的必然结果。

华为“竞争—成果力—核心力”的探索

问界新M7上市25天,订单超5万辆;截至2023年11月28日,问界M9预订量超3.3万辆。华为与赛力斯的第三座超级工厂落户重庆,占地2700亩,比特斯拉的上海工厂大一倍,产能将冲击年产100万辆。重庆将作为世界新能源汽车的大都市,与上海、深圳齐名。问界让华为在汽车界一战成名,这是华为生态战略在汽车行业淋漓尽致的演绎。

华为很早就认识到,世界汽车是万亿级的市场,必须在这个产业中有所作为。由于受到美国全球生态的围剿,华为必须在中国找到能够深度合作的生态战略伙伴,华为在汽车智能领域的单项技术早已世界领先(智能操作系统包括智能座舱、智能驾驶与智能网联等),但必须找到能深度合作的品牌总装厂,才能推动产业化进程。华为首先与上汽、广汽等第一梯队的品牌厂谈合作,但这些公司顾虑自己未来的利益与发展会受到美国以及西方的影响,犹豫不决。比亚迪搞的是垂直一体化,也不太可能合作了。此时汽车的第二梯队江淮与奇瑞则敞开了胸怀,与华为合作,更难得的是第三梯队的赛力斯则全身心拥抱了华为,现在是双双起飞,修成了正果。

汽车大厂为何没能首先与华为实现合作?怕核心技术被华为掌控吗?本质上是他们缺少对未来生态战略的掌控力。事实上,华为有10余年在智能手机整条产业链B端与C端的丰富技术与商业经验,有30多年快速增长中在管理与组织运营上的丰富经验,与华为合作,这些都将成为发展助力。

华为这次在汽车领域的大爆发充分印证了其生态战略的第二维度——竞争的力量。决定竞争的一对矛盾是“成果力与核心力”,成果力是指短期财务报表良好,大部分时间应表现为增长、高速增长(受美国打压除外);核心力就是核心竞争力,一般指综合管理能力或核心技术能力(在行业维度评估)。以华为造车为例,华为一直声称自己不造车,只帮助品牌厂造车,战略上想发挥其在B端核心技术上的优势,只聚焦在智能操作系统,做到世界第一,用核心力驱动成果力。但现实不尽如人意,头部大厂顾虑重重,彼时的中国新能源汽车又是“山雨欲来风满楼”,但机不可失。

华为常务董事、智能汽车解决方案BU董事长余承东拥有战略直觉,在手机行业十几年的全球征战经历,让他感悟到必须尽快动手,不能等,等不及。在他的竭力推动下,2021年4月华为与赛力斯终于签订了紧密型战略合作协议。按照余承东的一线直觉,B端与C端策略必须切换与融合,全面拥抱C端才能掌握主动权,他认为没有成果(增长)的核心竞争力是没有价值的,现实必须突破思维局限。虽然徐直军等多位华为高管还是认为华为应牢牢坚守B端,但产业链与市场永远不相信情怀与眼泪,消费者的内心深处也是理性的,问界爆发的惊人订单再次证明了与C端融为一体战略的睿智。华为与赛力斯一飞冲天,成果耀眼,这一事实也印证了华为在当下的汽车生态竞争中,以成果力驱动核心力的生态战略。

华为“合作—贡献力—领导力”的实践

合作才能共赢。合作,正是华为生态战略的第三个核心要素,也正是秉持合作的理念并坚持实践,才铸就了华为在驱动社会生产力发展中非凡的贡献力与领导力。

贡献力是指华为打破传统,以包容合作的心态,聚合生态伙伴,将自己的核心技术能力、商业能力与管理能力,逐渐赋能与传递给其产业链战略伙伴,先与少量战略伙伴深度合作。比如与赛力斯的深度合作,通过贡献让市场成果显现乃至爆发,逐渐扩大战略合作伙伴的数量,形成生态势能。领导力是华为基于自身系统性优势、强大实力和影响力,以开放的生态凝聚众智,指引产业发展方向,引领产业生态演进路径,共享产业机遇。贡献力与领导力相互促进,相辅相成,共同构成了华为生态战略的合作维度。

2023年9月20日,华为全联接大会2023在上海正式召开,华为副董事长、轮值董事长、CFO孟晚舟说:“技术的每一次突破,创造着全新应用场景,延展着活动半径,让我们一次又一次看到了科技创造未来的无限可能。”在华为看来,人工智能的发展,算力是核心驱动力。大模型需要大算力,算力大小决定着AI迭代与创新的速度,也影响着经济发展的速度。算力的稀缺和昂贵,已经成为制约AI发展的核心因素,华为将持续提升“软硬芯边端云”的融合能力,做厚“黑土地”,华为将致力于打造中国坚实的算力底座,为世界构建第二选择,满足各行各业多样性的AI算力需求。11月8日,百度已为200台服务器订购了1600片昇腾910 AI芯片。

从AI昇腾芯片到阿特拉斯服务器,再到盘古大模型,再到AI解决方案,华为这一路可谓一骑绝尘。基于客户需求和技术创新的双轮驱动,华为构筑了产品领先优势,助力了产业升级,支持了全球170多个国家和地区的1500多张网络的稳定运行,联接了全球超过1/3的人口。(作者:吴越舟,华夏基石战略与商业模式咨询中心总经理;彭艳嫦,华夏基石战略与商业模式咨询中心咨询师)

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